Допустим, в понедельник вы открываете кабинет: за неделю проверено двести восемнадцать разговоров, по каждому — шесть пунктов регламента с вердиктами и цитатами.
И наступает момент, в который обычно всё и ломается. Владелец начинает читать разговоры подряд, через пятнадцать минут устаёт, закрывает и возвращается к нему в следующий понедельник — с тем же результатом.
Отчёт читается не подряд. Ниже — порядок, который занимает двадцать минут и заканчивается действием.
Шаг 1. Смотреть по пунктам, а не по разговорам
Разговоров двести, пунктов шесть. Единица работы — пункт.
Первое, что нужно увидеть, — долю выполнения по каждому пункту за неделю. Она вынесена на схему выше: поздороваться и представиться — 94%, назвать итог до оплаты — 88%, выяснить состояние волос — 71%, проговорить подготовку — 66%, назвать диапазон цены — 38%, предложить дату следующего визита — 22%.
Дальше вас интересуют две нижние строки, а не остальные четыре.
Шаг 2. Открыть три-четыре цитаты по худшему пункту
Не двадцать. Три-четыре, и не подряд, а из разных смен и разного времени дня.
Смотреть нужно не на то, что пункт не выполнен — это уже известно из цифры. Смотреть нужно на то, что было сказано вместо.
Почти всегда обнаруживается одно из трёх:
Пункт заменён похожим, но другим. Вместо «записать вас на тридцатое к Ольге?» звучит «приходите, будем рады». Человек считает, что выполнил.
Пункт не помещается в разговор. Клиент уже у двери, за спиной трое, администратор физически не успевает.
Пункт не понят. Особенно свежий: формулировка допускает два прочтения, и выбрано не ваше.
Три диагноза, три разных действия. Без цитат вы будете лечить первое, когда у вас третье.
Шаг 3. Проверить, выполним ли пункт вообще
Самый пропускаемый шаг и самый полезный.
Посмотрите на время разговоров, где пункт не выполнен. Если все они приходятся на промежуток с шести до восьми вечера, проблема не в администраторе — проблема в том, что в это время у стойки физически нет тридцати секунд.
Вывод в этом случае — не разговор с сотрудником, а либо второй человек в пиковые часы, либо укороченная формулировка пункта специально для часа пик.
Регламент, который невыполним в реальных условиях смены, не выполняется никогда — сколько его ни проверяй.
Шаг 4. Взять один пункт на неделю
Двадцать замечаний разом дают ноль изменений. Это не про мягкость, а про то, как устроено внимание: человек, которому сказали, что он делает неправильно двадцать вещей, запоминает только общее ощущение.
Выбирайте по двум признакам: ближе к деньгам и реже всего выполняется. В примере выше это «предложить следующий визит с датой» — 22% и прямая связь с возвращаемостью.
Формулировка для смены — одна фраза, в первом лице сотрудника: «на этой неделе на расчёте называю дату следующего визита».
Шаг 5. Вернуться к той же цифре через неделю
Не к общему впечатлению, а именно к проценту по этому пункту.
Было 22%, стало 35% — работает, продолжаем ещё неделю. Стало 24% — значит, дело не в напоминании, и надо возвращаться к шагу 3.
Одна цифра, одна неделя, один пункт. Скучно — и единственное, что даёт сдвиг.
Чего в первые двадцать минут делать не нужно
Читать все разговоры подряд. Отчёт для этого не предназначен; он предназначен для сортировки.
Показывать сотруднику полный список нарушений. Эффект обратный желаемому — дальше вы будете иметь дело с защитой, а не с работой.
Радоваться высоким процентам. Пункт с 94% не требует внимания, он требует только того, чтобы не сломаться.
Дальше — разговор
Отчёт заканчивается выбранным пунктом, а не выводом о человеке. Следующий этап — показать этот пункт сотруднику так, чтобы он его принял, и это отдельный навык.
Четыре правила такого разговора и фраза, с которой нельзя начинать, — в статье как разобрать смену без конфликта. Как выглядит регламент, который вообще можно проверять по пунктам, — в разборе регламента работы администратора.